Por Maria Carmem Tavares Christóvam e Flávio Tófani

No mundo dos negócios, sucesso depende mais de proatividade do que QI. Segundo um especial da Revista Veja, publicado em 1997, todos os grandes prêmios Nobel de Física nos últimos 25 anos foram atribuídos a líderes de grandes laboratórios, que conseguiram reunir a excelência intelectual à capacidade de coordenar esforços, planejar, estimular talentos, lidar com vaidades e frustrações.

No meio empresarial nem sempre observamos a mesma tendência. Capacitação do quadro de gestão e formulação de estratégias decisivas para o negócio são estanques e pensadas apenas quando as instituições se deparam com os problemas. Exemplo disso é que ao olhar para um futuro muito próximo, o planejamento organizacional dos próximos três anos, percebe-se que apenas algumas empresas possuem um norte organizacional. Já pensaram em suas campanhas publicitárias para atrair novos clientes, programas de formação e capacitação de gestores, planejamento de carreiras, entre outros. Há algum tempo estas estratégias de alinhamento do negócio aconteciam apenas esporadicamente, mas hoje são programas permanentes.

Num seminário, há alguns anos, ouvi um palestrante constatar que nos anos 80, e até certo ponto até os anos finais do século XX, para as empresas, o futuro era amanhã. Reinavam soberanas com poucos competidores no mercado e não havia razão para planejamento. Havia todo o tempo do mundo para: pensar, planejar, errar e consertar. Só que, hoje, o futuro foi ontem. E é justamente aqui que reside o drama dos retardatários, sejam eles países, políticas, instituições ou indivíduos: ontem carentes de visão, hoje impotentes de ação.

O mais interessante de tudo isso é acreditar que só com a propaganda e o investimento em promoções do nome da empresa é possível atrair clientes. Lógico que a marca tem que ser evidenciada e lembrada sempre, mas o que determina a atratividade de novos entrantes é o fato dos clientes reais (aqueles que já fazem negócios com a empresa) validarem a sua competência.

Não basta colocar o depoimento de um cliente no material promocional (isso pode até ajudar). É preciso definir (ou redefinir) políticas de relacionamentos com os stakeholders (grupos de interesse ou influência) no dia a dia. Eles precisam enxergar valor.

E quando falamos em grupos de interesse, isso significa que é preciso melhorar as relações internas, com colaboradores, e as externas, com clientes, comunidade, sociedade em geral. Os limites de crescimento das instituições estão relacionados com sua capacidade em adequar e combinar os recursos produtivos internos, externos e buscar alternativas de negócios.

Realmente é difícil. Se pensarmos que só as relações internas já nos deixam aflitos, de tantos desafios que trazem incorporadas, imagine projetar e executar melhorias no âmbito externo. Pois bem, então vamos sair da teoria e partir para a prática: é possível repensar o seu funcionamento interno, levando em consideração os processos que existem hoje, a motivação das pessoas, conhecer as relevâncias do negócio (na percepção dos gestores,  colaboradores e  clientes), descobrir quais estímulos funcionam dentro da empresa e os que pareciam funcionar, entender a razão do ânimo ou desânimo de alguns stakeholders.

É o momento de descobrir o que a empresa tem realmente de atributos e de valores para que sejam discutidos com todos (se não der para tornar a participação individual viável, pelo menos que se crie um grupo com representantes legítimos de todas as áreas). A isso tudo chamamos alinhamento interno: trata de descobrir as lacunas existentes nos relacionamentos internos, educar as pessoas para os valores organizacionais, fazendo com que elas os manifestem em seus comportamentos e ações.

Importante notar que toda instituição ganha destaque no processo de crescimento por sua competência em identificar oportunidades e potencialidades. Versatilidade dos serviços, mobilização dos recursos, uso da criatividade e inovação no negócio, determinação para obtenção de resultados tangíveis entre outros fatores.

É evidente que todos esses levantamentos não devem ser conduzidos pelos gestores, mas por esse grupo legitimado, escolhido (e não eleito) pelos seus próprios pares, equipes ecléticas, contendo pessoas com pensamentos diferentes, mas que sejam sensibilizadas para a importância desse processo na sobrevivência da marca. A partir desse ajuste haverá mais efetividade na conquista de novos mercados, em novos investimentos externos, pois a empresa poderá trabalhar com mais coerência e prometer o que efetivamente consegue entregar.

Por tudo isso é possível fazer a seguinte constatação: a hora de arrumar a casa não é somente às vésperas de cada lançamento de produto ou serviço, mas é uma ação permanente que precisa de competência, criatividade e persistência.

 
Flávio Tófani é Comunicador, Especialista em Marketing e Mestre em Gestão de Negócios. É coordenador e professor de cursos de Pós-graduação, palestrante e consultor de empresas. VP da Academia Mineira de Marketing. www.flaviotofani.com.br. Contato: [email protected]
Maria Carmem Tavares Christóvam é Mestre em Gestão da Inovação, Especialista em Recursos Humanos, Diretora da Gênesis Consultoria Educacional. Atuou como Diretora em várias empresas. BLOG: http://ces3.wordpress.com/ e SITE: http://www.genesisedu.com.br