Pra que brigar?

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Fotografia: Geoffrey Cottenceau

Você já reparou que as pessoas que pensam como nós são sensíveis, inteligentes e muito, mas muito simpáticas? E quem discorda da gente é feio, chato, ignorante? Pois é, só que conviver só com essa gente bacana não nos faz evoluir muito, nem amadurece nosso processo de aprender a tomar decisões. É saudável ser confrontado com o diferente, com o aparentemente absurdo, com o contraditório. É justamente o que abre a nossa cabeça e nos faz aprender (Epíteto já dizia que “é impossível aprender aquilo que se pensa que já é sabido“).

Roger Martin, no excelente e imperdível “Integração de ideias: como usar as diferenças para potencializar resultados” apresenta uma maneira de tirar proveito de ideias conflitantes para solucionar problemas. Ele começa o livro com uma frase de F. Scott Fitzgerald que diz tudo: “o teste de uma grande inteligência é a faculdade de sustentar duas ideias opostas na mente e ainda manter a capacidade de funcionar“. Tente isso em casa, mas já vou avisando que doi, e muito.

Roger pesquisou muitos líderes e chegou à conclusão que os mais brilhantes tinham a predisposição de manter duas ideias diametralmente opostas na mente e, sem entrar em pânico ao ter que decidir entre uma alternativa e outra, eram capazes de produzir uma solução original que sintetizava o melhor das duas. Estudando bastante, ele conseguiu sistematizar o método que essas pessoas excepcionais usam intuitivamente.

Martin chamou o método de “pensamento integrador” e parte do princípio que as tomadas de decisão não precisam ser do tipo trade-off (ou isto ou aquilo). A gente sempre pode escolher isso E aquilo se souber combiná-los de uma maneira criativa e original.

Vale ressaltar que o autor argumenta que o pensamento integrador não se ensina, mas é possível desenvolver habilidades em mentes oponíveis (aquelas que não excluem alternativas) e ir aprimorando a prática de tomada de decisões até chegar à excelência.

Bom, desmontando a maneira como esses líderes destacados bolam sacadas geniais, Roger descobriu a seguinte sequência de habilidades desenvolvidas:

1)   Primeiro, é preciso destacar o que ele chama de características salientes para a tomada de decisão. Isso quer dizer selecionar o que é importante em cada uma das alternativas. É claro que isso varia de pessoa para pessoa, e só a prática vai impedir que nos esqueçamos de pontos essenciais. A pergunta que se faz aqui é: “que características considero importantes?”

2)   Segundo, há que se considerar que essas características salientes têm relações umas com as outras, e elas podem ser multidirecionais e não-lineares. Então, é preciso identificar as relações de causa e efeito entre essas coisas, etapa que ele chama de causalidade. Aqui a pergunta é: “como dar sentido ao que observo?

3)   O terceiro passo é montar uma arquitetura de informações para que a coisa toda tenha uma sequência lógica. É importante não se perder a noção do todo, enquanto se analisa as partes. Aliás, a ideia é responder à pergunta: “que tarefas executarei, e em que ordem?

4)   O quarto e último passo é a resolução, a busca de soluções criativas. A pergunta é: “como saberei quando tiver terminado?

Parece complicado e é; mas muito esclarecedor e instigante. Penso só ser possível entender bem a linha de raciocínio com os exemplos detalhados que Roger apresenta no livro, como decisões estratégicas da Procter&Gamble, Red Hat Software e Four Seasons Hoteis.

Mas uma coisa fundamental mesmo nessa história toda é a pessoa conseguir separar percepção de realidade. Se ela conseguir se dar conta de o que vê é apenas parte da questão (sua percepção, seu ponto de vista) e não a realidade em si, já é meio caminho andado. É impressionante como a gente cai fácil na armadilha de achar que o que a gente vê é o que realmente é. Diferenciar percepção de realidade é a base para acolher ideias diferentes (aliás, esse é o único jeito possível, já que podemos considerar infinitas percepções, mas não infinitas realidades).

Roger Martin é um pensador brilhante e, não por acaso, também é o autor de “The design of business“, onde apresenta o hoje famoso conceito de design thinking, obra também essencial da qual falaremos outro dia.

Interessante é que li “O pensamento integrador” ao mesmo tempo de “PO: Além do sim e do não“, do Edward de Bono, dez anos mais antigo (1997), que apresenta outra maneira de eliminar decisões trade-offs (achei num sebo). Bono é o criador do conceito de pensamento lateral, e da técnica dos seis chapeus, entre outras coisas bacanas. Bom, só posso dizer que misturei tudo e minha cabeça está com o funcionamento prejudicado por causa do excesso de ideias contraditórias…

Até onde consigo ver, eliminar decisões baseadas em sim/não parece uma tendência. E vocês; acham que sim ou que não?

Ligia Fascioni | www.ligiafascioni.com.br

***

PS: Ah, obrigada à Denise Eler pela dica desse livro do Roger Martin que eu não conhecia. Ela indicou outro também excelente que ainda não terminei, mas conto aqui depois. Menina esperta e cheia de dicas ótimas, essa Denise (com um blog imperdível).

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